BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah
Apabila
para manajer memikirkan masa depan organisasi-organisasi mereka pada abad ke-2,
maka mereka kiranya tidak dapat mengelakkan diri dari perubahan dan kegiatan
perubahan,makin lama makin banyak bermunculan dalam warta-warta
harian,majalah,artikel-artikel,dan pidato-pidato yang di sampaikan untuk
kepentingan khalayak ramai. Dalam kurun waktu puluhan tahun, telah kita
menyaksikan aneka macam perubahhan yang menimbulkan dampak luas dalam sejarah umat
manusia. Perusahaan-perusahaan computer bermunculan di mana-mana,dengan
teknologi mereka yang terus menerus berkembang dan menggalami perubahan.
Negara
soviet Russia,yang sekian waktu yang lampau merupakan Negara adi kuasa sudah
tidak ada lagi. Singkat kata,perubahan telah menjadi bagian tidak terpisahkan
dari kehidupan modern manusia.
Para
manajer efektif perlu memandang kegiatan mereka dalam hal memanage perubahan
sebagian kegiatan suatu tanggung jawab yang bersifat integral,dan bukan sekedar
sebagai kegiatan yang sambil lalu. Para manajer,di samping harus menangani
kegiatan memanage perubahan,harus pula mengembangkan pendekatan-pendekatan guna
mengembangkan dan mengimplementasikan inovasi. Produk-produk
inovatif,proses-proses inovatif dan praktik-praktik inovatif telah menjadi
kebiasaan,dan bukan kekecualian dan kegiatan memanage perubahan serta inovasi
secara jalin menjalin telah berkembang menjadi tanggung jawab penting para
manajer abad ke-21
Tetapi,perlu
segera diingatkan bahwa dalam kenyataan,tidak semua organisasi akan secara
berhasil melaksanakan perubahan-perubahan yang tepat atau mengadopsi
inovasi-inovasi yang bersifat efektif. Memanage perubahan.dengan sendirinya
menuntut adanya perubahan prilaku para manajer,dan untuk itu diperlukan
perubahan-perubahan dalam nilai dan system nilai mereka. Perubahan perlu juga
melibatkan pemikiran individu-individu,kelompok-kelompok di dalam
organisasi,dan akhirnya juga organisasi itu sendiri,yang pada akhirnya berarti
perubahan pada prilaku ke organisasian. Memanage perubahan dan studi tentang
perubahan,memerlukan pemahaman sejumlah disiplin-disiplin ilmu social yang
bersifat interdisipliner. Hal tersebut dengan sendirinya juga berlaku bagi
studi serta penerapan prilaku keorganisasian.
Topik
memanage perubahan merupakan sebuah topik,yang paling dekat dengan penguraian
totalitas tugas seorang manajer. Hampir
segala sesuatu yang dilakukan seseorang manajer
hingga tingkat tertentu berkaitan dengan implementasi perubahan. Memperkerjakan
seorang karyawan baru (mengubah kelompok kerja),membeli peralatan baru
(mengubah metode kerja),dan mengatur kembali titik-titik/pusat pekerjaan
(mengubah arus pekerjaan) kesemuanya memerlukan pengetahuan tentang bagaimana
cara memanage perubahan secara efektif.
B.
Identifikasi Masalah
Perubahan
berarti bahwa kita harus mengubah dalam cara mengerjakan atau berpikir tentang
sesuatu. Dengan demikian, perubahan membuat sesuatu menjadi berbeda. Perubahan
merupakan pergeseran dari keadaan sekarang suatu organisasi menuju pada keadaan
yang diinginkan di masa depan. Perubahan tersebut dapat terjadi pada struktur
organisasi, proses mekanisme kerja, SDM dan budaya.
Perubahan organisasional bukanlah proses sederhana.
Perubahan organisasional adalah mengenal perubahan kinerja organisasi. Ikatan antara
apa yang kita lakukan dengan hasilnya, lebih banyak organisasi, komitmen dan
kesenangan selama proses perubahan.Kita harus berani memulai dan setiap usaha
perubahan dengan perbaikan kinerja merupakan tujuan. Di sisi lain, kita harus
responsif dan tanggap dengan memanfaatkan perubahan yang terjadi sebagai
peluang.
Semua organisasi merupakan bagian dari sistem sosial yang
hidup di tengah-tengah masyarakat. Masyarakat itu sendiri memiliki sifat
dinamis, selalu mengalami perubahan dan perkembangan. Karakteristik masyarakat
seperti itu menuntut organisasi untuk juga memiliki sifat dinamis. Tanpa
dinamika yang sejalan dengan dinamika masyarakat, organisasi tidak
akansurvive apalagi berkembang. Ini berarti bahwa perubahan dalam suatu
organisasi merupakan kebutuhan yang tidak dapat dihindari. Secara terus menerus
organisasi harus menyesuaikan diri dengan tuntutan dan perubahan yang terjadi
di lingkungannya.
Proses penyesuaian
dengan lingkungan merupakan salah satu permasalahan besar yang dihadapi
organisasi modern. Kecuali perubahan yang bertujuan menyesuaikan diri terhadap
perubahan lingkungan, organisasi kadang-kadang menganggap perlu secara sengaja
melakukan perubahan guna meningkatkan keefektifan pencapaian tujuan yang sudah
ditetapkan. Karena sifat dan tujuan setiap organisasi berbeda satu sama lain
maka frekuensi dan kadar perubahan yang terjadinya pun tidak selalu sama.
Organisasi-organisasi tertentu lebih sering mengalami perubahan, sementara
organisasi lain relatif jarang melakukannya.
C.
Pembatasan Masalah
Pada
hakikatnya kehidupan manusia dan organisasi selalu bergerak dan diliputi oleh
perubahan secara berkelanjutan. Perubahan terjadi karena lingkungan internal
dan lingkungan eksternal mengalami perubahan. Oleh karenanya perubahan perlu
dipahami untuk mengurangi tekanan resistensi terhadap perubahan. Resistensi
perubahan adalah suatu hal yang wajar, namun bukan merupakan sesuatu hal yang
tidak dapat diatasi. Resistensi dapat berasal dari individu maupun dalam
organisasi. Mengingat penting dan besarnya dampak yang dapat ditimbulkan oleh
proses perubahan, maka perubahan perlu dikelola denga baik. Peran dan
tanggungjawab segnap stakeholder harus
memahami perubahan, karena pada dasarnya perubahan memerlikan komitmen bersama.
D.
Perumusan Masalah
Dengan memperhatikan
latar belakang masalah, identifikasi masalah dan pembatasan masalah di atas,
maka masalah yang akan dikaji dalam makalah ini dirumuskan sebagai berikut :
1. Apakah dengan adanya perubahan dapat mempengaruhi pola
kerja dalam suatu organisasi?
2. Apakah yang menyebabkan adanya resistensi dalam suatu
perubahan?
E.
Tujuan
Dari rumusan masalah yang ada maka tujuan
secara khusus dalam penulisan makalah
ini
adalah untuk mengetahui :
1. Perubahan yang dapat mempengaruhi pola kerja dalam suatu
organisasi.
2. Penyebab adanya resistensi dalam suatu perubahan.
F.
Kegunaan
Penulisan makalah sederhana ini diharapkan
dapat memberikan manfaat kepada semua
pihak yang terkait dalam dunia pendidikan,
antara lain :
1. Diharapkan
dapat meningkatkan prestasi akademis
2. Memberikan isyarat untuk memberikan dukungan kepada teman
– teman agar mampu dan berusaha meningkatkan kemampuannya dalam belajar.
BAB II
KAJIAN
TEORITIK DAN SISTESIS
A.Kajian
Teoritik
Perubahan
dan pengembangan organisasi adalah usaha terencana, sistematis, terorganisasi
dan kolaboratif dimana prinsip
pengetahuan tentang perilaku dan teori
organisasi diaplikasikan dengan maksud meningkatkan kualitas kehidupan yang
mencerminkan dalam meningkatkan kesehatan dan vitalitas organisasi,
meningkatkan individu dan anggota kelompok dalam kompetensi dan harga diri dan
semakin baiknya masyarakat pada umumnya. Pendapat lain mengemukakan bahwa
perubahan dan pengembangan organisasi adalah serangkaian teknik ilmu sosial
yang dirancang untuk merencanakan perubahan dalam pengaturan kerja dengan
tujuan untuk meningkatkan pengembangan pribadi individu dan memperbaiki
efektivitas fungsi organisasi.
Perubahan strategic
Dalam
praktik,terlihat bahwa perusahaan-perusahaan dan taktik-taktik mereka. Adakalanya
rencana –rencana tersebut merupakan sebuah variasi tentang sebuah tema
umum,yang dispesifikasi pada pernyataan tentang misi tentang korporasi,atau
ditempat lain. Kiranya jelas,bahwa perubahan strategic,merupakan sebuah pilihan
penting untuk melaksanakan transformasi keorganisasian.
Perubahan manusia
Jelas
kiranya bahwa rencana-rencana strategis, pada akhirnya perlu dilaksanakan oleh
para karyawan. Kita perlu melalui perubahan yang berkaitan dengan manusia,
seperti halnya perubahan yang terjadi dalam bidang teknologi atau bidang
lainnya. Berulang kali telah kita mendengar bahwa sering, kali dihadapi
tantangan hebat terhadap perubahan, dari pihak karyawan, (maupun dari pihak
manajer sendiri). Maka dengan demikian rencana-rencana untuk perubahan yang berkaitan
dengan manusia, perlu diintegrasi ke dalam strategi korporasi.
Model
Adkar dikembangkan oleh seorang yang bernama Prosci pada tahun 2001, setelah ia
melaksanakan kegiatan riset pada lebih dari 700 buah perusahaan, yang melaksanakan proyek-proyek
perubahan besar. Model tersebut ditujukan untuk dijadikan sebuah alat
pendidikan. Guna membantu para karyawan dalam hal menghadapi proses perubahan.
Perubahan
adalah transformasi dari keadaan sekarang menuju keadaan yang diharapkan di
masa yang akan datang, suatu keadaan yang lebih baik. Perubahan merupakan tanda
dalam kehidupan yang selalu berlangsung secara tetap. Apabila tidak terjadi
perubahan, maka akan terjadi kemandegan dan kehidupan tidak dapat berkembang.
Untuk
menjalankan fungsi dan peran dalam manajemen, seorang manajer memerlukan
penguasan atas keterampilan tertentu. Robert Katz (Robbins, 2003 : 5)
mengidentifikasi adanya tiga macam keterampilan penting yang harus dimiliki
manajer, yaitu technical skills (keterampilan teknis), human skills (keterampilan
kemanusiaan), dan conceptual skills (keterampilan konseptual).
Manajemen
menyangkut proses, fungsi, peran, keterampilan, hierarki, dan tantangan seperti
diuraikan di atas merupakan teknik dan alat analisis yang penting. Akan tetapi,
manajemen berdasarkan evolusinya ternyata lebih dari itu. Manajemen adalah
tentang manusia (Drucker, 2003: 172). Manajemen tugasnya adalah membuat orang
mampu bekerja bersama, membuat efektif kekuatannya dan kelemahannya menjadi
tidak relevan.
Maletz
dan Katzenbach (Hesselben dan Johnston, 2002: 115) menjelaskan bagaimana suatu
organisasi menjalankan program pengembangan manajemen, termasuk modul klasikal, kerja lapanga
kewirausahaan yang terdiri dari pengembangan bisnis riil, dan dukungan coaching
dan mentoring dari akademisi, konsultan, dan ekspert industri.
Tacit
knowledge terdapat dalam pikiran manusia, sehingga sulit mengartikulasi dalam
tulisan dan dilakukan melalui pengalaman personal. Tantangan dalam manejemen
pengetahuan adalah bagaimana mengubah tacit knowledge menjadi explicit
knowledge (Michael Armstrong,, 2009 : 221).
Beberapa
pengertian Manajemen Pengetahuan atau lebih dikenal sebagai Knowledge
Management disampaikan Michael Armstrong (2009 : 219) berdasarkan pendapat
beberapa narasumber. Menurut Scarborough et. Al., (2001), knowledge manajemen
adalah “ setiap proses atau praktik dalam menciptakan, memperoleh, menangkap,
berbagi, dan menggunakan pengetahuan, dimanapun letaknya, meningkatkan
pembelajaran dan kinerja dalam organisasi.” Mereka menganjurkan agar manajemen
pengetahuan difokuskan pada pengembangan pengetahuan dan keterampilan spesifik
perusahaan yang merupakan hasil proses pembelajaran organisasional. Manajemen
pengetahuan berkaitan dengan baik persediaan maupun aliran pengetahuan.
Kreitner dan kinicki (2001: 463)
mengelompokkan berbagai macam perubahan ke dalam tiga macam tipologi, yaitu
adaptive change, innovative change,dan radically innovative change.
Sementara
itu, kreitner dan kinicki (2001:659) memerhatikan bahwa kebutuhan akan
perubahan dipengaruhi oleh dua factor, yaitu external forces (kekuatan
exsternal ) dan internal forces (kekuatan internal). Kekuatan exksternal
berasal dari luar organisasi, sedangkan kekuatan internal bersumber dari dalam
organisasi.
Diantara para pakar ada yang menyebut factor
pendorong perubahan ini sebagai kebutuhan akan perubahan (Hussey, 2000:6;
Kreitner dan Kinicki, 2001 : 659). Sementara itu, Robbins (2001: 540) dan
Geenberg dan Baron (2003 : 593) menyebutkan sebagai kekuatan untuk perubahan.
Terminology tersebut mengandung makna bahwa kebutuhan akan perubahan lebih
bersifat factor internal organisasi, sedangkan kekuatan untuk perubahan dapat bersumber dari factor eksternal dan internal.
Dalam
situasi yang exstrem, perubahan organisasional dirancang untuk memutar balik
aliran kas negatif dan menghindari kebangkrutan serta kematian organisasi.
Terdapat lima kekuatan potensial untuk perubahan internal organisasi (ian
palmer, Richard Dunford, dan Gib Akin, 2009:65).
1) Growth
pressures
2) Integration
and collaboration pressures
3) Identity
pressures
4) New
Broom pressures
5) Power
and political pressures
Dengan
demikian,perubahan adalah membuat sesuatu menjadi berbeda (Robbins,2001:542).
Perubahan tersebut merupakan perubahan organisasional yang merupakan
transformasi secara terencana atau tidak terencana di dalam struktur
organisasi,teknologi dan /atau orang (Greenberg dan Baron,2003:590).
Tujuan perubahan terencana di satu sisi
untuk memperbaiki kemampuan organisasi untuk menyesuaikan diri dengan perubahan
lingkungan dan disisi lain mengupayakan perubahan prilaku karyawan (Robbins,
2001:542). Kebanyakan para ahli lebih banyak membahas lingkungan internal,namun
sebenarnya yang lebih banyak pengaruhnya terhadap masa depan organisasi adalah lingkungan
eksternal.
Perubahan organisasi dapat terjadi pada
struktur, teknologi dan orang ( Greenberg dan Baron,2003:590). Di samping itu,
ditambahkan pula terjadinya perubahan dalam pengaturan fisik
(Robbins,2001:543).
Perubahan
terencana merupakan perubahan rutin, berulang – ulang dapat diprediksi dan
dikendalikan. Untuk melakukan perubahan terencana dilakukan empat fase (
Wibowo, 2006 ), yaitu sebagai berikut :
1. Fase
Eksplorasi
2. Fase
Perencanaan
3. Fase
Tindakan
4. Fase
Integrasi
Pada dasarnya, perubahan menurut sifatnya dapat dilakukan melalui cara
yang sangat drastic sampai pada cara yang melalui adaptasi evolusioner.
Meyerson (2002:59-80) memperkenalkan Tempered Radicals Change,yang sebenarnya
sifatnya seperti perubahan incremental.
Saiyadain (2003:175) membedakan
perubahan dalam structural Change (perubahan structural) dan Cyclical Change
(perubahan siklikal).
Michael Beer dan Nitin Nohria mengunakan
terminology Teori E dan Teori O untuk mendeskripsikan tujuan perubahan. Teori E
mengunakan pendekatan ekonomi dan Teori O mengunakan pendekatan kapabilitas
organisasi (Harvard Business Essentials,2003:10).
Menurut Donald N. Sull ( dalam Wibowo
2006 ), bahwa jika menghadapi perubahan besar sering gagal merespons secara
efektif. Masalahnya adalah adanya kecenderungan kelambanan organisasi yang
berpengaruh pada pola perilaku dalam organisasi. Sull menyebutkan sebagai
dinamika kegagalan, antara lain ditunjukkan beberapa kecenderungan, yaitu
sebagai berikut:
vDari
berfikir strategis menjadi tertutup
vDari
proses menjadi rutin
vRelationship
menjadi belenggu
vNilai
– nilai menjadi dogma
Kemudian
menurut Potts dan La Marsh ( 2004 ), kegagalan menjalankan perubahan terjadi
karena perubahan memerlukan waktu lama, dan untuk mengimplementasikannya
memerlukan biaya terlalu besar, sehingga menyebabkan ketidaknyamanan. Dengan
demikian bila telah diputuskan untuk melakukan perubahan, harus konsisten dan
komitmen untuk melanjutkannya.
Sedangkan
menurut Potts dan La Marsh ( 2004 ), peran utama dalam menjalankan perubahan
adalah sebagai berikut:
1) Change
advocates
2) Sponsors
3) Change
agents
4) Targets
5)
Stakeholders
Bridges
dan Mitchell ( dalam Wibowo, 2006 ) berpendapat bahwa perubahan memerlukan
tahapan transisi reorientasi psikologis yang berlangsung lambat, yaitu melalui
tiga proses, sebagai berikut:
1) Saying goodbye
2) Shifting into neutral
3) Moving forward
Victor
Tan ( 2002 ) mengemukakan bahwa untuk mencapai keberhasilan dalam proses
perubahan organisasi, pemikir harus dapat menenangkan pikiran dan hati orang.
Victor Tan mengintroduksikan empat tahapan yang harus dilalui dalam proses
perubahan, yaitu sebagai berikut:
a. Membuka pikiran
b. Menenangkan hati
c. Memungkinkan tindakan
d. Menghargai prestasi
Beckhard
dan Harris ( dalam Kasali,2006 ) merumuskan teori – teori motivasi berubah.
Mereka menyimpulkan perubahan akan terjadi bila ada sejumlah syarat, yaitu:
Ø Manfaat
biaya, bahwa manfaat yang diperoleh harus lebih besar daripada biaya perubahan
Ø Ketidakpuasan,
bahwa adanya ketidakpuasan yang menonjol terhadap keadaan sekarang yang diatasi
pimpinan
Ø Persepsi
hari esok. Manusia dalam organisasi melihat hari esok dipersepsikan lebih baik
Ø Cara
yang praktis, bahwa ada cara praktis yang dapat ditempuh untuk keluar dari
situasi sekarang.
Teori
Contingency dikembangkan oleh Tannenbaum dan Schmid pada tahun 1973 ( dalam
Kasali, 2006 ). Keberhasilan menerapkan manajemen perubahan antara lain sangat
ditentukan oleh gaya yang diadpsi oleh manajemen. Teori ini berpendapat bahwa
tingkat keberhasilan pengambilan keputusan sangat ditentukan oleh sejumlah gaya
yang dianut dalam mengelola perubahan. Gaya dimaksud lebih menyangkut
pengambilan keputusan dan implementasinya.
Black & Gregersen ( 2003 ) membagi
strategi perubahan dalam tiga kategori yaitu:
1. Perubahan
antisipatif
2. Perubahan
reaktif
3. Perubahan
krisis
Melaksanakan perubahan harus dilakukan
melalui tahapan yang benar agar dapat mencapai tejuan yang diharapkan. Untuk
memimpin perubahan secara efektif, Hussey ( 2000, dalam Wibowo 2006 )
menyarankan pendekatan langkah yang disingkat EASIER, merupakan anonim dari
envisioning, activating, supporting, implementing, ensuring dan recognizing.
Pengembangan
organisasi membantu manajer merencanakan perubahan dalam mengorganisir dan
mengelola orang dengan mengembangkan komitmen, koordinasi dan kompetensi. Semua
metode perubahan organisasional berusaha menghasilkan berbagai bentuk
perubahan, baik individual, tim kerja maupun seluruh organisasi. Terdapat
beberapa teknik pengembangan organisasi ( Wibowo, 2006 ) yaitu sebagai berikut:
a. Survey feedback
b. Sensitivity training
c. Team building
d. Quality of work life programs
e. Management by abjective
Terdapat
beberapa cara yang dapat dilakukan pemimpin untuk menjadikan organisasi
pembelajaran ( Wibowo,2006), yaitu sebagai berikut:
a. Menciptakan strategi
b. Merancang ulang struktur organisasi
c. Membentuk budaya organisasi baru
Menurut
Robbin S ( 2003 ) budaya organisasi mempunyai empat fungsi organisasi,yaitu :
1) Budaya mempunyai suatu peran pembeda dengan
organisasi atau perusahaan lain.
2) Membawa suatu rasa identitas bagi anggota –
anggota organisasi
3) Mempermudah timbulnya pertumbuhan komitmen
pada sesuatu yang lebih luas daripada kepentingan individual
4) Kemampuan pada sistem sosial
Dalam
hubungannya dengan aspek sosial, kebudayaan berfungsi sebagai perekat sosial
yang membantu mempersatukan suatu organisasi dengan memberikan standar –
standar yang tepat terhadap apa yang harus dikatakan dan dilakukan para
karyawan. Akhirnya, budaya berfungsi sebagai mekanisme yang membuat makna dan
kendala yang memandu dan membentuk sikap serta perilaku karyawan ( Gordon, 1988
dalam Kasali,2006 )
Budaya organisasi tidak muncul begitu
saja dari suatu kehampaan. Menurut Atmosoeprapto ( 2001 ), ada beberapa unsur budaya
organisasi, yaitu sebagai berikut:
Ø Lingkungan usaha akan menentukan apa yang
harus dikerjakan untuk mencapai keberhasilan
Ø Nilai – nilai yang merupakan konsep dasar dan
keyakinan suatu organisasi
Ø Keteladanan, yaitu pemimpin menjadi teladan
terhadap karyawannya karena keberhasilannya
Ø Upacara- upacara, yaitu rutin yang
diselenggarakan perusahaan dalam memberikan penghargaan para karyawannya yang
berprestasi
Ø Network, yaitu jaringan komunikasi informal
di dalam perusahaan yang dapat menjadi sarana penyebaran nilai – nilai budaya
organisasi.
Rencana
perubahan tidak dapat dikerjakan bila menghadapi resitensi. Karena itu tidak
boleh mengecikan arti atau underestimate atas resistensi terhadap perubahan,
yang disebabkan hal – hal ( Wibowo, 2006 ) yaitu sebagai berikut:
a. Resistensi
bersifat menular
b. Resistensi
bersifat melumpuhkan
c. Resistensi
bersifat merintangi.
Resitensi sering terjadi karena eksekutif dan pekerja
melihat perubahan dari sudud pandang yang berbeda. Bagi manajer
senior,perubahan berarti peluang,baik untuk bisnismaupun
dirinya sendiri. Akan tetapi, bagi banyak pekerja,perubahan dilihat sebagai kekacauan
dan gangguan. Peter Scholtes berpandangan bahwa pada dasarnya karyawan
tidak menolak perubahan , tetapi mereka menolak diubah (Stettner, 2003: 61).
Briges
dan Mithell (2002:33-45) berpendapat bahwa perubahan memerlukan tahapan
transisi sebagai reorientasi psikologis. Perubahan berlansung lebih lambat
melalui tiga proses,yaitu sebagai berikut.
Pendekatan perubahan sekarang ini yang
terjadi dengan cara tersebut dikatakan sebagai creative destruction. Pendekatan
perubahan sebaiknya dilakukan dengan creative recombinasion. Creative
recombinasion adalah mencabut apa yang sudah kita miliki dan mengombinasikan
kembali dalam bentuk baru dan berhasil (Abrahamson,2004:xii).
Erik Abrahamson (2004:19) menambahkan
tiga hal penting agar perubahan dapat dilakukan tanpa membuat pusing,yaitu
sebagai berikut.
a. Dalam
lingkungan sekarang yang penuh perubahan,penting untuk tidak terlalu
menggeneralisasi.
b. No
pain,no change tidak bias menjadi standar karena akan dijadikan alasan pemaaf
bagi setiap bentuk perubahan yang dikelola dengan buruk.
c. No
pain,no change tidak dapat menjadi standar karena akan menjadi alasan yang siap
dilakukan tentang mengapa perubahan sulit dan mengapa banyak perubahan gagal.
Menurut (Abrahamson,2004:23).
Untuk melakukan
perubahan tanpa menimbulkan kepusingan, atau change without pain, diperlukan
adanya lima factor yang dikombinasikan atau digabungkan kembali dalam rangka
perubahan yaitu:
Ø people
(orang),
Ø netwoks(jaringan),
Ø culture(budaya),
Ø processes(proses),
Ø structure
(struktur),
Cara mengombinasi ulang.
Cloning yang dapat
dilakukan untuk mengombinasikan kembali kelima factor perubahan tersebut adalah
dengan:cloning,customizing,dan translating(Abrahamson,2004:29).
Potts
dan LaMarsh (2004:36). Melihat bahwa perubahan merupakan pergeseran dari
keadaan sekarang suatu organisasi menuju pada keadaan yang di inginkan di masa
depan. Perubahan dari keadaan sekarang tersebut dilihat dari sudut
struktur,proses,orang,dan budaya.
Namun,
sebelum mengimplementasikan perubahan,ada tiga hal yang perlu dipertimbangkan
(potts dan LaMarsh,2004:40),yaitu sebagai berikut.
a. Bagaimana
kita mengetahui adanyya sesuatu yang salah pada keadaan sekarang ini?
b. Aspek
apa dari keadaan sekarang ini yang tidak dapat tetap sama?
c. Seberapa
serius masalahnya?
Potts
dan LaMarsh (2004:52) mengemukakan bahwa pada hakikatnya perubahan adalah
bergerak dari keadaan sekarang (the current state) menuju pada keadaan baru
(the desired state).
Manajemen
perubahan adalah suatu proses secara sistematis dalam menerapkan
pengetahuan,sarana dan sumber daya yang diperlukan untuk memengaruhi perubahan
pada orang yang akan terkena dampak dari proses tersebut (potts dan
LaMarsh,2004:16).
Perubahan
tidak dapat secara merata dilakukan tanpa adanya persiapan yang matang.
Kebanyakan kegagalan perubahan adalah karena belum siapnya kondisi untuk
melakukan perubahan. Kondisi yang diperlukan untuk mendukung terjadinya
perubahan adalah (Harvard Business,2003:18).
Kebanyakan
perubahan dilakukan dengan pendekatan “organization in” di mana dilakukan
perubahan organisasi lebih dahulu,kemudian diikuti dengan perubahan individual.
Pengalaman justru menunjukkan kesimpulan sebaliknya. Keberhasilan perubahan
dimulai dengan mengubah indifidual lebih dahgulu,kemudian perubahan organisasi
akan mengikuti pendekatan”individual out” secara strategis mengubah organisasi
dengan terlebih dahulu mengubah individual (Black dan Gregersen,2003:2).
Manusia
pada dasarnya tidak mudah percaya pada sesuatu yang baru sampai mempunyai
pengalaman actual sendiri tentang masalah tersebut. Sementara itu,pada zaman
modern sekarang ini telah terjadi peningkatan perubahan yang sangat besar dalam
lingkup,ukuran dan kompleksitas. Biaya atas keterlambatan melakukan
perubahan,tidak hanya berupa ketidaknyamanan,tetapi sering merupakan bencana
besar bagi suatu organisasi (Black dan Gregersen,2003:2).
Orang
sering lupa bahwa suatu keberhasilan pada dasarnya menjadi awal kegagalan.
Setiap perubahan penting berakar dari keberhasilan sebelumnya. Kebutuhan akan
perubahan lahir dari keberhasilan sebelumnya.
Keberhasilan
adalah merupakan ukuran tentang melakukan suatu yang benar dan melakukan
sesuatu dengan baik (Black dan Gragersen,2003:11).
Seorang
pemimpin perubahan memerlukan keterampilan tertentu untuk menjalankan
organisasi. Kanter (2002:47) menyatakan bahwa orang harus diberi waktu,tanggung
jawab,dan sumber daya untuk melaksanakan perubahan yang kekal. Kunci untuk
menguasai perubahan adalah sebagai berikut.
Banyak
orang membicarakan tentang pentingnya perubahan,dan bagaimana perubahan membuat
orang menjadi lebih baik dan lebih puas. Dalam kenyataanya,perubahan baik.yang
berhasil maupun yang tidak berhasil membuat pekerja mengalami stress dam dalam
banyak kejadian dilakukan pemindahan terhadap orang yang baik. Untuk itu,mereka
memerlukan bantuan untuk melewati perubahan tersebut (Harvard Business
Essentials,2003:84).
Pemimpin
perlu mewujudkan tiga macam fungsi kunci dalam membangun learning organization
(kreitner dan kinicki,2001:682),yaitu sebagai berikut.
a. Membangun
komitmen pada pembelajaran
b. Bekerja
untuk membangkitkan Gagasan dengan Dampak
c. Bekerja
menggeneralisasikan Gagasan dengan Dampak
d. Mengubah
Standar Keunggulan..
People
excellence adalah tentang kompetisi dan komitmen (victor Tan,2002:79). Di era
digital dimana perubahan berlansung dengan cepat,maka pengetahuan,keterampilan
dan pengalaman dapat susut dengan sangat cepat. Untuk mendorong pengetahuan dan
keterampilan,pemimpin harus mengembangkan learning organization di tempat
kerja. Mengembangkan learning organization tidak hanya sekedar menjalankan
program pelatihan dan kursus untuk staf. Akan tetapi, tentang memperkuat
lingkungan kerja memberikan kesempatan pekerja belajar sambil bekerja,belajar
satu sama lainnya,membagikan pengetahuan dan pengalamannyadan belajar dari
praktik terbaik di dalam industry.
Menurut
Rosabeth Moss kanter (2003:4),mengelola perubahan terjadi pada tiga tingkatan:
change projects,change program,dan change-adept organizations.
Implikasi
penundaan perubahan budaya organisasi dapat bervariasi,di antaranya adalah (1)
rendah nya moral staf:(2) pergantian staf tinggi:(3) meningkatnya keluhan
pelanggan (4)kehilangan bisnis dan peluang: (5) rendahnya produksi
vitas:(6)lambatnya respons terhadap perubahan(7) rusaknya kinerja perusahan:dan
(8)perilaku dan praktik tidak sehat di tempat kerja (Tan,2002:24).
Namun
demikian,untuk menjaga agar perubahan dapat berjalan seperti diharapkan,ian
palmer,Richad Dunford,dan Gib Akin (2009:376)menganjurkan untuk member
perhatian terhadap masalah seperti berikut:
1.Expect
Some Unanticipated Outcomes.
2.Be
Alert to Measurement Limitations
3.Don”t
Declare Victory Too Soon
4.Beware
Escalation of Commitment.
Banyak
dari segi tersebut berjalan,tetapi sering perubahan hanya hidup dalam waktu
pendek. Pekerja melakukan sebagai respons pada inisiatif baru atau sebuah
dorongan dari agen perubahan. Apabila telah ditinggal pergi agen
perubahan,tekanan berakhir dan kembali pada cara lama dalam melakukan sesuatu
atau pada perubahan berikutnya. Telah terjadi perubahan,tetapi bukan merupakan
true change (jenice A. klein,2004:1).
Inovasi
manajemen atau management innovation adalah segala sesuatu yang secara
substansial mengubah cara pekerjaan manajement dilakukan,atau secara signifikan
memodifikasi bentuk organisasi biasa,dan dengan melakukan demikian
menguntungkan organisasi. Management innovation mengubah cara apa yang
dilakukan manajer dan melakukannya dengan cara yang meningkatkan kinerja
organisasi (Gary Hamel dan Bill Breen,2009:19).
Pendapat
lain dikemukakan oleh Wibowo (2006 : 37) bahwa perubahan adalah suatu proses
secara sistematis dalam menerapkan pengetahuan, sarana dan sumber daya yang
diperlukan untuk mempengaruhi perubahan pada orang yang akan terkena dampak
dari proses tersebut. Manajemen perubahan pada orang yang terkena dampak dari
proses tersebut. Manajemen perubahan
ditujukan untuk memberikan solusi bisnis yang diperlukan dengan sukses dengan
cara yang terorganisir dan metode melalui pengelolaan dampak perubahan pada orang yang terlibat di dalamnya.
Dalam
implementasi perubahan, secara manajerial dikenal adanya peristilahan yang
penting terkait dengan agen perubahan (a change agent). Agen perubahan adalah
seorang kelompok yang bertanggung jawab untuk mengubah pola perilaku yang ada
pada orang tertentu atau system sosial. Di samping peristilahan tersebut,
menurut Potts dan LaMarsh (2004) dan Wibowo (2006:39), agar organisasi mampu
berdaya saing yang kompetitif dikenal adanya pameran utama dan menyangkut pula
tanggung jawab manajemen perubahan, yaitu sebagai change advocates, sponsors,
change agents, targets, dan stakeholders.
Keberhasilan
suatu perubahan organisasi berakar pada komitmen manajemen, (1) komitmen
internal, adalah merupakan komitmen yang berasal dari diri seseorang untuk
menyelesaikan berbagai tugas, tanggung jawab dan wewenang berdasarkan pada
alasan dan motivasi yang dimilikinya, (2) komitmen eksternal dibentuk oleh
lingkungan kerja. Komitmen ini muncul
karena adanya tuntutan adanya penyelesaian tugas dan tanggung jawab yang
diselesaikan oleh para karyawan yang menghasilkan adanya reward dan punishment
(Rokhman, dalam Sutjipto, et. Al. (2002 : 126).
Dalam
perubahan yang dianggap perubahan yang direncanakan dalam artit mencakup suatu
upaya yang dilakukan secara sadar guna mengubah aspek tertentu dan dari bisnis
tertentu. Perubahan yang direncanakan dalam keorganisasian menurut Winardi
(2005 : 92 – 94) terkait dengan perubahan strategic, perubahan teknologikal,
perubahan structural, perubahan manusia.
Setiap
perubahan, menurut Winardi (2005: 17-18), senantiasa diawali dengan kondisi
yang berlalu sebagai kondisi das sein, kondisi yang berlaku erat kaitan dengan
beraneka masalah yang ada intinya merupakan deviasi dari kondisi yang
diharapkan dan kondisi riil. Pemecahan masalah pada hakikatnya diperkecil celah
gap antara kondisi yang diharapkan dengan kondisi riil tersebut. Alam kondisi
das sein tersebut, manajer puncak perlu mencari penyebab (cause analysis) dan
analisis SWOT banyak membantu. Dengan sendirinya aspek lingkungan, aspek nilai,
dan sumber daya perlu disoroti dan dianalisis.
Selanjutnya,
Platt (1998) dan Kasali (2005: 110 – 111) juga membedakan perubahan ke dalam
tiga kelompok, yaitu transformasi korporat, turnaround, dan manajemen krisis.
Ketiga strategi tersebut dijalankan menurut kondisi yang berbeda-beda pada
keadaan perusahaan yang sedang menurun. Ia juga membedakan strategic turnaround
dengan operating turnaround. Strategic turnaround dilakukan untuk mengubah
strategi untuk bersaing dalam bisnis yang sama (meningkatkan pangsa pasar) atau
memasuki bisnis baru.
Dijelaskan
oleh Kasali (2005:112) bahwa dalam praktiknya, para manajer atau CEO melakukan
perubahan dengan menggunakan berbagai teknik.
Orang – orang yang dibesarkan dalam tradisi ilmu keuangan/akuntansi/perbankan
umumnya cenderung menggunakan metode yang terakhir. Namun demikian, setelah
melewati beberapa waktu umumnya mereka menyadari teknik itu saja (the hard side
of change) tidak cukup. Mereka mau tidak mau harus memasuki dimensi kemanusiaan
yang mencakup masalah-masalah, seperti motivasi, kerja sama, komitmen,
kepercayaan, dan nilai-nilai organisasi. Hanya dengan cara beitulah perubahan
dapat lebih memberikan nilai. Tanpa menyentuh sisi lunak dari perubahan ini,
keberhasilan Cuma akan berumur pendek dan dikemudian hari sulit diulangi.
Perubahan
menurut pasmore, berlangsung dalam 8(delapan) tahapan secara berurutan, yaitu :
(1) persiapan, (2) analisis kekuatan dan kelemahan, (3) mendesain
suborganisasional baru, (4) mendesain proyek, (5) mendesain system kerja, (6)
mendesain system pendukung, (7) mendesain mekanisme integrative, (8)
mengimplementasikan peru-bahan (Wibowo, 2006 : 94 – 98).
Perubahan
biasanya tidak bisa berjalan tanpa adanya kerjasama dari semua pihak. Teori
kerja sama menjelaskan mengapa manusia mau bekerja sama dan bagaimana
memperoleh kerjasama. Ada beberapa penjelasan mengapa manusia mau melakukan
kerjasama (Williams, Woodward, & Dobson, 2002), Kasali (2005: 106 – 107 ),
yaitu sebagai berikut.
·
Motivasi memperoleh
rewards atau khawatir akan mendapatkan punishment. Misalnya berharap akan
memperoleh imbalan keuangan, kepuasan bekerja, pekerjaan yang lebih
menyenangkan, atau khawatir sebaliknya.
·
Motivasi kesetiaan
terhadap profesi, pekerjaan, atau perusahaan.
·
Motivasi moral, karena
dengan bekerja sama dapat diterima secara moral.
·
Motivasi menjalankan
keahlian.
·
Motivasi kepatuhan
terhadap kekuasaan.
Alvar
O. Elbing (dalam Winardi, 2003: (66) mengklasifikasi berbagai macam komponen
dari lingkungan eksternal yang mendorong perubahan, dibedakan ke dalam dua
macam kategori: (1) komponen-komponen aksi langsung (direct-action components)
aksi tidak langsung (indirect-action com ponents). Selanjutnya, dikemukakan
oleh Elbing (2004:283),
komponen-komponen aksi langsung menimbulkan pengaruh langsung terhadap kinerja
organisasi yang bersangkutan, sedangkan komponen-komponen aksi tidak langsung
yang mempengaruhi iklim di mana organisasi yang bersangkutan beroperasi, dan
dalam kondisi-kondisi tertentu ada kemungkinan bahwa mereka menjadi aksi
langsung.
Resistensi
bersifat menghambat perubahan sehingga harus diatasi. Untuk mengatasi
resistensi tersebut diperlukan adanya beberapa strategi yang harus dijalankan,
yaitu terdiri atas enam hal : (a) membentuk dinamika politik, (b) mendidik angkatan
kerja, (c) mengikut sertakan pekerjaan pada usaha perubahan, (d) menghargai
perilaku konstruktif, (e) menciptakan organsasi pembelajaran, dan (f)
memperhitungkan situasi (Wibowo, 2006 : 70 –
76).
Kesulitan
dalam mengatasi hambatan dalam perubahan adalah terutama apabila perubahan
tidak direncanakan secara lengkap dan matang. Rencana perubahan dilakukan
secara parsial dan tidak mengakomodir berbagai konsekuensi dari perubahan
tersebut. Resiko semacam ini perlu diperhitungkan agar tidak menyederhanakan
keinginan untuk melakukan perubahan.
Hunt
dan Osborn (dalam Kast dan James E. Rosenzweig, 2002 : 515) menggambarkan dua
jenis kepemimpinan perubahan sebagai berikut:
·
Kepemimpinan yang
dibutuhkan adalah kepemimpinan yang ditentukan oleh peran pemimpin dan secara
konseptual sama dengan perilaku supersivori standard dan kepekaan (hadship).
·
Pemimpin bebas
(discretionary leadership), melibatkan intervensi pemimpin di luar yang
ditentukan oleh perannya. Konotasi ini menekankan peranan pemimpin dalam menjelaskan respons
perilaku yang lebih ari pada yang rutin.
Menurut
Siagian (2001 : 22), ada dua jenis keterampilan manajemen agar mampu melakukan
perubahan organisasi, yaitu keterampilan manajerial dan keterampilan teknikal
“Rumus” yang dapat digunakan untuk menjelaskan pengertian ini ialah bahwa
semakin tinggi kedudukan manajerial seseorang, ia semakin memerlukan lebih
banyak keterampilan teknikal. Alasan utamanya ialah karena ia semakin “jauh”
dari kegiatan-kegiatan operasional. Sebaliknya, semakin rendah kedudukan
manajerial seseorang, ia semakin memerlukan keterampilan teknikal, meskipun
keterampilan manajerial sudah harus dimilikinya karena ia sudah mempunyai
seoragng atau beberapa orang bawahan
yang bertanggung jawab dan bertugas menyelenggarakan kegiatan-kegiatan yang
sifatnya semata-mata teknik operasional.
Perubahan
akan kebutuhan keterampilan dalam organisasi dikaitkan dengan kredibilitas dan
profesionalitas memiliki tiga perangkat berikut secara memadai, yaitu: (1)
perangkat-insani (humanware) (2) perangkat-keras (hard-ware); dan (3)
perangkat-lunak (software), (Muhammad 2005 : 168).
Perubahan
organisasi bukan bersifat statis, tapi mempunyai sifat yang dinamis sesuai
dengan perkembangan dan pembelajaran organisasi. Menurut Atmosoeprapto (2001,
dalam Muljono, 2003:22-23), perubaan budaya suatu organisasi tidak muncul
begitu saja dari suatu penghampaan. Perubahan organisasi itu dibentuk dan
dikembangkan sesuai dengan dinamika dan perkembangan suatu organisasi.
Pada
akhirnya diperlukan orang yang harus bertanggung jawab terhadap proses
perubahan. Agen perubahan adalah orang yang bertindak sebagai katalis dan
memperkirakan tanggung jawab untuk mengelola aktivitas perubahan (Robbins,2001:
543).
B. Kerangka Berpikir
Manajemen
Perubahan adalah suatu proses sistematis dalam menerapkan pengetahuan sarana dan sumber daya yang diperlukan untuk
mempengaruhi perubahan pada orang yang terkena dampak dari proses perubahan
tersebut. Manajemen perubahan ditujukan untuk memberikan solusi bisnis yang
diperlukan secara sukses dengan cara yang terorganisir dan metode, melalui
pengelolaan dampak perubahan orang yang terlibat.
Secara
konseptual, manajemen merupakan proses dan fungsi mengoptimasikan,
mengkoordinasikan dan mengintegrasikan sumber daya manusia dan kompetensinya,
sumber daya material yang wujud dan tak wujud dalam menunjang pelaksanaan
pekerjaan untuk mencapai tujuan secara rasional, efektif dan efisien. Sedangkan
konsep perubahan merupakan beralihnya keadaan sebelumnya( the before condition
) menjadi keadaan setelahnya ( the after condition ). Transisi kondisi awal
hingga kondisi kemudian memerlukan suatu proses transformasi yang tidak selalu
berlangsung secara lancar, mengingat bahwa perubahan sering kali disertai
dengan resistensi atau konflik yang muncul. Salah satu sasaran manajemen
perubahan mengupayakan agar proses trasformasi dalam waktu yang relatif cepat
dengan kesulitan yang seminimal mungkin
Secara
definitif, memformulasikan konsep perubahan adalah proses dimana kita
pindah dari kondisi yang berlaku menuju kondisi yang diinginkan yang dilakukan
oleh para individu, kelompok serta organisasi dalam hal bereaksi terhadap
kekuatan dinamik baik internal maupun eksternal. Secara konseptual, manajemen perubahan, terkait
perubahan pada dasarnya membuat sesuatu menjadi lain. Dalam konteks ini,
membuat sesuatu menjadi lain dalam arti yang positif yang mengarah kepada yang
lebih baik atau sebaliknya.
Manajemen
perubahan diberikan untuk memberikan
solusi bisnis yang diperlukan dengan sukses dengan cara yang terorganisir dan
dengan metode melalui pengelolaan dampak perubahan pada orang yang terlibat di
dalamnya. Dalam perubahan yang dianggap perubahan yang direncanakan dalam arti
mencakup suatu upaya yang dilakukan secara sadar guna mengubah aspek tetentu.
Perubahan yang direncanakan dalam keorganisasian terkait dengan perubahan strategik, perubahan
teknologikal, perubahan struktural dan perubahan manusia
C. Sintesis
Dari
berbagai konsep, teori dan pandangan para pakar menunjukkan bahwa perubahan merupakan
fenomena yang harus dihadapi dan tidak dapat dihindari. Perubahan terjadi
karena adanya faktor pendorong eksternal dan secara internal telah tumbuh
pula tuntutan akan perlunya melakukan
perubahan. Perubahan sudah menjadi kebutuhan. Perubahan bukan hanya ditujukan
terhadap organisasi, tetapi yang tidak kalah pentingnya melakukan perubahan
terhadap sumber daya manusia, karena sumber daya manusia yang menjadi advocate,
sponsor, agen dan target perubahan. Namun melakukan perubahan tidak selalu
mudah karena akan menghadapi banyak resistensi baik pada tingkat individual,
kelompok maupun organisasional. Akan tetapi resistensi bukanlah menjadi masalah
yang tidak dapat diatasi. Resistensi individu perlu diatasi terlebih dahulu
apabila berhasil akan lebih mudah mengatasi resistensi ditingkat organisasi.
Manajemen
merupakan suatu proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan
penggunaan sumber daya dalam rangka mencapai tujuan organisasi secara efektif
dan efisien. Oleh karena itu perubahan harus dipahami, dikelola dan diciptakan.
Dengan membuat atau menciptakan perubahan kita akan mampu memperoleh manfaat
dari perubahan tersebut.
Dari
pemahaman tersebut diatas dapat ditarik sebuah kesimpulan bahwa Manajemen
Perubahan itu adalah: proses Perencanaan, Pengorganisasian, Pengarahan
dan Pengawasan penggunaan sumber daya dalam rangka menghadapi berpindahnya
sesuatu dari kondisi asalnya menjadi sebuah kondisi yang baru guna
tercapainya tujuan organisasi secara efektif dan efisien. Mempelajari Manajemen
Perubahan adalah sebuah kegiatan mempelajari bagaimana melakukan seluruh fungsi
manajemen dalam rangka menghadapi perubahan dan menyelaraskannya dengan sumber
daya yang ada guna tercapainya tujuan secara efektif dan efisien. Tidak banyak
orang yang suka akan perubahan, namun walau begitu perubahan tidak bisa dihindarkan & harus dihadapi. Karena
hakikatnya memang seperti itu maka diperlukan satu manajemen perubahan agar
proses dan dampak dari perubahan tersebut mengarah pada titik positif.
BAB III
PENUTUP
A. Kesimpulan
Dari
berbagai konsep,teori dan pandangan para pakar dapat disimpulkan bahwa perubahan
merupakan fenomena yang harus dihadapi dan tidak dapat dihindari.
Perubahan.terjadi karena adanya faktor pendorong eksternal,dan secara internal
telah tumbuh pula tuntunan akan perlunya melakukan perubahan. Perubahan sudah
menjadi kebutuhan. Perubahan bukan hanya di tujukan terhadap organisasi,tetapi
yang tidak kalah pentingnya adalah melakukan perubahan terhadap sumber daya
manusia yang menjadi advocate,sponsor,agen,dan target perubahan.
B.
Saran
Para manajer disaranka
dapat melakukan pembinaan untuk suatu perubahan yang konstruktif
pada seluruh organisasi. Ketika ide perubahan disampaikan kepada seluruh
lapisan organisasi sebagai sebuah mainstream, maka dengan sendirinya
perlu dibarengi oleh perubahan infrastruktur pembinaan yang sudah ada, yang
dapat mengatasi segala bentuk resistensi, sehingga mereka terdorong untuk
mencoba dan menyesuaikan diri dengan perubahan yang telah direncanakan.
DAFTAR
PUSTAKA
Beer, Michael, 2002,
Breaking the Code of Change, USA: President and Fellow of Harvard College.
Davidson, Jeff, 2005,
Change Management, The Complete Ideal’s Duides, Jakarta: Prenada.
Ismail Nawawi Uha, MPA, M.Si. 2014. Manajemen
Perubahan. Teori dan Aplikasi pada organisasi
Publik dan Bisnis. Bogor : Ghalia Indonesia
Muhaimin dkk, 2010,
Manajemen Pendidikan, Jakarta: Fajar Interpratama Offset.
Mulyasa. E, 2007,
Menjadi Kepala Sekolah Profesional, Bandung: PT. Remaja Rosdakarya.
M . Nur Nasution, M.Sc., APU.
2010 Manajemen Perubahan. Bogor : Ghalia Indonesia
Potts, Rebecca and
LaMarsh, 2004, Managing for Success, London: Duncan Baird Publishers.
Wibowo, 2006, Pengantar
Manajemen Perubahan, Pemahaman Tentang Mengelola Perubahan dalam Manajemen,
Bandung: LFABETA.
Wibowo, S.E., M. Phil. 2012.
Manajemen Perubahan Edisi ketiga. Jakarta: Rajawali Pers
Winardi, Prof.Dr.J.,
S.E., Manajemen Perubahan, Prenada Media, Jakarta, 2005.
www.mm.ustjogja.ac.id%2Fdownload%2FMakalah%2520III.doc&ei=, di download pada hari Rabu, 22 oktober
2014
Tidak ada komentar:
Posting Komentar